Cinco regras para uma gestão de TI estratégica

Post publicado na cio.com.br

Se você precisar ceder a alguma delas, ou a outras não listadas, a gestão de TI possivelmente começará a perder o curso e te levar para mares turbulentos

Todos nós já nos deparamos com diversos textos dando dicas para gestores de TI conduzirem suas áreas de forma estratégica. Ao longo dos últimos anos, tanto como consultor quanto no papel de CIO, percebi que é possível concentrar todas essas recomendações em cinco grandes temas.

1. Conheça o seu negócio
Uma vez estava conversando com um CIO que havia deixado uma empresa de varejo para assumir a TI de uma gestora de shopping centers. Falando sobre seus primeiros meses de trabalho, ele disse que tinha visitado diversos shoppings por todo o território nacional, ido aos lojistas, conversado com gerentes locais, vivenciado a experiência dos usuários para, minimamente, conseguir entender a linguagem e a realidade do negócio. Só após essa experiência, disse ele, começou a priorizar investimentos e ter um discurso alinhado ao dos seus pares na empresa.

Por outro lado, vejo pessoas que se fecham no mundo da tecnologia, confiando em seus certificados e no conhecimento das boas práticas, acreditando que conseguem resolver os problemas de diferentes contextos da mesma forma. O ditado é antigo, mas muitos ainda não absorveram: one size does not fit all.

Organizações são sistemas complexos de pessoas, poder, ambições, contextos políticos e cultura. Qualquer gestor deve, antes de mais nada, buscar entender os processos da empresa, onde ocorre o diferencial competitivo e como é sua cultura organizacional. Em tese, um médico só deveria prescrever um tratamento após ter o entendimento pleno das funções vitais do seu paciente.

2. Conheça a estrutura de poder e perfis de liderança

O primeiro passo foi conhecer bem o negócio, os processos e a operação da empresa. Porém, duas empresas que atuam no mesmo ramo, com processos similares, podem ser extremamente diferentes no que tange a estrutura de poder e o perfil das lideranças.

Principalmente, se você for um(a) gestor(a) novo(a) na organização, conheça o tabuleiro de xadrez antes de andar qualquer casa. O que houve com o(a) antigo(a) gestor(a) da TI? Para quem ele(a) respondia? Você irá responder para o(a) mesmo(a) superior?

Abaixo descrevo situações típicas vividas nos últimos anos:

a. A TI é uma área que responde ao(a) CFO e continuará assim;

b. A TI era uma área que respondia ao(a) CFO, porém, passará a responder a outro executivo, mantendo seu mesmo nível no organograma;

c. A TI era uma área que respondia ao(a) CFO, porém subirá no organograma e será um par executivo do antigo responsável;

d. A TI é /será definida como uma área estratégica e passará a responder para o CEO;

Só as quatro situações hipotéticas acima já apresentam cenários totalmente distintos em relação à experiência que esse novo gestor terá no comando de sua área. Assumir uma gestão de Tecnologia da Informação sem entender o contexto organizacional no qual a área se insere e, principalmente, o histórico recente da empresa, é navegar às cegas em um oceano cheio de armadilhas.

Por regra, quando há uma ascensão hierárquica do papel da TI no organograma, torna-se necessário um perfil mais executivo para a gestão da TI. O domínio do negócio, a visão estratégica, a capacidade de priorizar projetos e alocar recursos torna-se fundamental. Todos da mesa passam a te olhar cobrando precisão nas decisões, com o foco em negócio. Cada movimento precisa ser pensado trazendo o equilíbrio entre tecnologia e resultado para a empresa.

Cada vez mais a capacidade de comunicação, a oratória e o uso de metáforas para traduzir do “bit-byte” para a linguagem de negócio são fatores críticos para o sucesso da posição executiva em TI nos dias de hoje.

3. Conheça o seu orçamento
Todos nós sabemos que TI custa caro. Porém, o tamanho da cifra pode variar significativamente dependendo do tipo e porte de empresa. Há pouco tempo conversei com um profissional que deixou uma das maiores companhias de engenharia do país para assumir a gestão de um departamento de TI em uma empresa de médio porte, de origem familiar. Em suas palavras “só o que tínhamos para gastar em Segurança da Informação é maior do que todo o orçamento de TI da minha área agora”.

Dito isso, a terceira regra se impõe dada a necessidade de você se adaptar à realidade orçamentária de cada negócio. Se a organização em que você atua possui uma receita prevista de R$100milhões/ano, pode-se esperar um orçamento para a TI entre R$4milhões e R$8milhões/ano, dependendo do setor e das prioridades de investimento. Agora, se você atua em uma multinacional com receita anual de R$5BI, o seu pote de dinheiro será bem maior. (percentuais estimados segundo pesquisas do Gartner®)

O desafio para o gestor de TI, principalmente pela alta volatilidade do cargo e pelas constantes mudanças de comando, é dominar o entendimento dos números de sua empresa para projetar equipe, tecnologias, processos e serviços aderentes à sua nova realidade orçamentária.

4. Defina um Pace Layer para os serviços de TI
Uma ferramenta bastante utilizada por gestores de TI é o Pace Layer proposto pelo Gartner®. Após o entendimento do negócio, dos processos e de onde vem o diferencial competitivo, é necessário um trabalho de Arquitetura Empresarial para montar as camadas de serviços e aplicações que irão habilitar o negócio a atingir sua estratégia.

O interessante do Pace Layer é determinar onde a TI irá apostar suas fichas com tecnologias de ponta, equipes internas bem qualificadas, maiores níveis de serviço e onde aceitará padrões prontos de mercado, soluções de bom custo-benefício e serviços “comoditizados”.

5. Tenha foco
A quinta e última regra parece cliché, porém, é a que irá manter o curso da gestão estratégica de TI. Após todo o entendimento e alinhamento com o negócio, as tentações para distrair o foco do gestor de TI serão inúmeras.

– Líderes de negócio exaltados demandando aprovação de projetos que não foram priorizados;

– Pressão de fornecedores para teste de novas tecnologias;

– Dispersão da própria equipe de TI em projetos e serviços não prioritários;

– Tentativas políticas de expor a sua gestão, por causa de “ciúme orçamentário”;

– Diversas outras…

Uma das principais capacidades necessárias para o gestor estratégico de TI é a habilidade de identificar quando dizer “não”. Se você precisar ceder a algum dos pontos citados acima, ou outros não listados, a gestão de TI possivelmente começará a perder o curso e te levar para mares turbulentos.

 

 Carlos Eduardo Costa de Carvalho é mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, sócio e fundador da Bridge Consulting. Acumula diversas experiências de transformação digital e melhoria de processos para áreas de TI em empresas públicas e privadas. Professor de MBA em Estratégia e Governança de Tecnologia da Informação, certificado ITIL Expert, CGEIT e ISO 20.000 Auditor