O fator determinante: a cultura organizacional
Este é o terceiro artigo de uma série em que analisamos os principais motivos que fazem empresas fracassarem em suas iniciativas de Transformação Digital. Se você perdeu os primeiros, confira os links: parte 1 e parte 2. Nos conteúdos anteriores, abordamos o papel fundamental da liderança de TI e da arquitetura empresarial.
Para fechar a série, abordarei o fator determinante que tem levado empresas a fracassarem nas tentativas de transformar digitalmente seus negócios: a cultura organizacional. Para começar, precisamos voltar às bases que moldaram o que entendemos por cultura nas organizações hoje. Segundo Edgar Schein, um dos principais pensadores sobre o tema, a cultura pode ser entendida como um modelo de pressupostos compartilhados que as pessoas aprendem à medida que resolvem problemas de adaptação externa e integração interna e pode ser percebida em três níveis distintos nas organizações:
- Artefatos: são os itens mais tangíveis da cultura, tais quais a forma de se vestir, o ambiente físico, os processos e o tipo de narrativa que as pessoas usam.
- Valores compartilhados: aqui, encontram-se as estratégias, a visão de futuro e a filosofia de trabalho da organização.
- Pressupostos básicos: são as crenças mais profundas e menos visíveis da cultura. São valores inconscientes que estão na raiz da organização em geral desde sua fundação, tendo grande influência da forma como fundadores moldaram os primeiros atos da empresa.
Mas por que conceituar a teoria de cultura organizacional para falar de Transformação Digital? Simplesmente pelo fato de a Transformação Digital não ser uma transformação tecnológica, mas uma transformação cultural para a maioria das organizações.
Para que tudo isso faça algum sentido, é importante investigarmos de trás para frente: como funciona a cultura organizacional de uma empresa nativa digital? Vamos trabalhar com uma empresa fictícia do setor financeiro, nascida e projetada para ser uma organização digital: o TechBank* (nome fictício assim como os próximos detalhes).
A CEO do TechBank, Luiza*, recentemente falou para investidores e para a sociedade:
“Nós nascemos para resolver a dor principal de quem precisa de um banco – o relacionamento. Somos aficionados por ter uma relação mais humana e próxima possível do nosso cliente final, mesmo que por meio de canais digitais, fortemente suportada por análise de dados. A hora que uma pessoa precisa de um banco, em geral, é para realizar um sonho material ou para conseguir sair de uma situação financeira ruim em que se encontra. Seja em um ou outro, estaremos aqui para entender individualmente cada demanda e atendê-la da forma mais sensível possível”.
Luiza é uma das fundadoras do TechBank. Foi executiva dos grandes bancos nacionais e, quando recebeu o convite para empreender com seu sócio e amigo de banco Pedro, não hesitou. Por anos, questionava se a forma como o antigo banco dela trabalhava a relação com o cliente final fazia sentido.
Mesmo com pouco conteúdo, conseguimos fazer um raio-x bem profundo da fala da CEO:
É amplamente sabido que discursos de CEO não necessariamente correspondem ao que se vê na realidade operacional das empresas. Porém, neste exemplo, vamos considerar que o relatado por Luiza reflete bem a realidade dos corredores do TechBank.
Quando analisamos um conjunto de empresas que já passaram por jornadas bem-sucedidas de Transformação Digital, vemos traços culturais que se assemelham ao relato da Luiza. Alguns desses traços são:
Dito isso, voltando agora para o começo – como você pode identificar se a sua organização, que ainda não passou de forma completa por um processo de Transformação Digital bem-sucedido, tem alto risco cultural?
Construímos a matriz abaixo para te ajudar em uma rápida avaliação inicial. A partir dela, caso você esteja no patamar de risco médio ou alto, sugerimos que pare e aprofunde o entendimento dessas variáveis antes de aprovar gastos com projetos de Transformação Digital.
Conclusão
Empresas tradicionais nascidas no mundo analógico e linear têm demonstrado dificuldades de transitar para modelos de negócio digitais. Dentre as dificuldades apresentadas ao longo da série dos três artigos, falamos sobre o papel da liderança de tecnologia, sobre a arquitetura empresarial e agora sobre cultura organizacional.
Particularmente, considero a cultura como a variável mais importante. Ela pode colocar em risco todo o investimento feito em novas lideranças e em tecnologias. A cultura não se muda do dia para a noite. A cultura não se muda apenas com frases de efeito nos materiais de propaganda.
Cultura é o conjunto de todas as crenças, formas arraigadas de trabalho e mecanismos existentes. Se o seu score na avaliação foi baixo, recomendamos que faça uma revisão completa dos assuntos abordados antes de pegar a estrada. Se a sua empresa fosse um veículo e a jornada pela frente fosse a Transformação Digital, a cultura é o seu motor. Não pegue a estrada sem saber se o seu motor está apto a te levar ao destino ou se ameaça a sua própria existência.
Na Bridge, lidamos com desafios de Transformação Digital e revisão da arquitetura de empresas há mais de uma década. Se o assunto for do seu interesse, entre em contato conosco para continuarmos essa conversa.
*Nota do autor: mesmo que exista algum banco na vida real com nome parecido, ou CEO, aqui é uma criação apenas didática.
*Prontidão digital: a capacidade de um indivíduo de lidar com as tecnologias básicas que estão disponíveis hoje no ambiente de trabalho e no cotidiano, tais quais os sistemas de pagamento, aplicativos, sistemas de mensageria, e-mail, chats e similares.
É Sócio-Diretor e Líder de Governança de TI e ITSM da Bridge & Co. É mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, auditor ISO 20.000, certificado ITIL Expert e CGEIT, entre outras. É professor de pós-graduação em Estratégia e Governança de TI em instituições como UFRJ, UFJF e FGV. Possui experiência em projetos de grande porte de transformação digital, desenho organizacional de áreas de TI e elaboração de processos orçamentários para Tecnologia da Informação.
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