A importância estratégica do SAC nas organizações

Toda e qualquer organização, com exceção daquelas sem fins lucrativos, tem por objetivo maximizar sua receita, sua margem e seu lucro. Uma pergunta cuja resposta vale a pena ser relembrada é: de onde vêm esses ganhos capazes de sustentar a empresa e fazê-la prosperar? Isso é simples! Do valor pago pelo cliente por um serviço ou produto consumido por ele. Assim, a organização como um sistema vivo precisa ser constantemente alimentada por seus clientes, os quais, para isso, precisam ter as suas expectativas atendidas desde o primeiro contato com a empresa até o pós-consumo.

A fim de estabelecer uma comunicação mais efetiva com o cliente ao longo de todo esse processo de consumo e, assim, melhor compreender as suas necessidades e satisfazê-las, foram criadas áreas específicas de atendimento nas organizações. Essas áreas são conhecidas como Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) e têm como foco a satisfação desse importante stakeholder: o cliente.

Como qualquer outra área, o desempenho do SAC deve ser medido por meio de indicadores. Métricas como cumprimento de Service Level Agreements (SLA) ou Acordo de Nível de Serviço, tempo de espera do cliente nas ligações e sua avaliação do atendimento exercem pressão sobre os fornecedores, parceiros e demais stakeholders internos para que solucionem as questões do cliente nos prazos e termos acordados.

Considerando a relação entre a área de atendimento e a organização à qual pertence, são cobrados do SAC resultados de desempenho atrelados à produtividade, além de serem esperados relatos dos principais problemas enfrentados pelos clientes de modo que a organização planeje e execute ações mitigadoras.

O cenário até agora descrito pode ser resumido no diagrama a seguir, que reúne as principais interfaces com as quais um SAC se relaciona e as expectativas provenientes de cada uma delas.

 

Figura 1: Interfaces do SAC

Como pode ser observado na Figura 1, as principais interfaces são: clientes com problemas, organização/corporação e áreas de origem dos problemas (parceiros, operação e fornecedores). Essa configuração, capaz de gerar resultados positivos, deve levar em consideração os seguintes questionamentos:

– Essa estrutura é capaz de explorar todo o potencial estratégico que um SAC possui?

– Com as informações disponíveis, a relação estabelecida com o cliente e o poder de decisão que essa área possui, seria viável potencializar as suas entregas?

Tendo em vista as questões levantadas, vale atentar para o posicionamento do SAC dentro do processo de compras e refletir a respeito. Como um exercício, vamos analisar a seguinte situação:

Um determinado cliente não recebeu um produto comprado pela Internet. Nesse caso, a origem do problema poderia estar em um pagamento que não foi reconhecido pelo sistema do fornecedor, um pedido com erro de integração no sistema do e-commerce em questão, a falta do produto no Centro de Distribuição, atrasos de expedição e de entrega, desvios do produto após envio para entrega etc.

Em uma situação como essa, o cliente costuma demandar uma ação corretiva. A grande questão é que o cliente dificilmente sabe o que gerou o problema que está enfrentando. Nesse momento, tem início a atuação do SAC que, ao receber do cliente uma demanda, considera as informações disponíveis e a autonomia que possui para tomar decisões de modo a auxiliar na identificação da causa do problema e propor meios de solucioná-lo.

Com isso, cabe ao SAC identificar o fator gerador da não entrega do produto e disponibilizar para o cliente respostas compatíveis com a origem da falha. A área poderia, por exemplo, cancelar a compra e devolver o valor pago, oferecer um produto similar na falta do original, pressionar as transportadoras ou informar um novo prazo de entrega. Deve-se buscar sempre a solução que satisfaça o cliente e que seja plausível para a organização.

A Figura 2 resume o processo apresentado acima realizado pelo SAC:

Figura 2: O posicionamento do SAC na organização

Considerando o cenário apresentado, as atividades desempenhadas por um SAC incluem:

• Investigar a origem dos problemas – conhecer os mais frequentes e saber as ações necessárias para mitigá-los;
• Concentrar a comunicação com o cliente – ser visto como a sua voz perante a organização e também como uma área com potencial para vendas;
• Definir soluções com base nas informações fornecidas por outras áreas – ter autonomia para cancelar uma compra e dar descontos, por exemplo;
• Cobrar prazos e efetividade das áreas com as quais possui interface – fornecer requisitos de operação para essas áreas visando evitar falhas novas ou recorrentes;
• Armazenar e gerenciar informações sobre os problemas enfrentados pelos clientes – ser um gestor de conhecimento com importância estratégica para a organização.

Nesse entendimento de escopo do SAC, sugere-se a expansão das suas interfaces, lançando olhares para outras partes interessadas da organização. Esse novo cenário é apresentado na Figura 3 e materializa o potencial estratégico do SAC.

 

Figura 3: Interfaces expandidas do SAC

 O Quadro 1 compara o escopo tradicional com o escopo do SAC proposto na Figura 3.

 

Quadro 1: Comparação entre escopos do SAC

Notem a sensível mudança de foco proposta para a área, onde agora sugere-se trabalhar para não existirem os problemas. Muito antes de resolver problemas com excelência, é preciso trabalhar para que eles não ocorram e, caso ocorram, trabalhar para mitigar não apenas seu impacto sobre a satisfação do cliente, mas também sobre as margens de lucro da organização.

Apesar de estar posicionado, na maioria das vezes, no fim da experiência de compra do consumidor, existem formas de atuação do SAC que buscam ajudar na eliminação dos problemas que muitas vezes têm sua origem na outra ponta. Seguem alguns exemplos para o caso de um e-commerce:

Considerando os aspectos do SAC aqui abordados, observa-se que essa área possui grande potencial estratégico para as organizações. Isso ocorre devido a sua influência ao longo de todo o ciclo de compra vivenciado pelo consumidor, de um lado, e pela organização, do outro. Para que todo esse potencial possa ser utilizado, é preciso rever o processo vigente e praticado pelo SAC da sua organização, bem como avaliar se a atuação da área está atrelada ao planejamento estratégico da companhia.Quadro 2: Exemplos de atuação no escopo ampliado do SAC