É comum citar que as organizações já identificam a TI como um dos principais parceiros estratégicos do negócio. As transformações do departamento de TI, ao longo dos últimos anos, contextualizam esse reposicionamento. Cada vez mais, as empresas estão utilizando o potencial da tecnologia da informação para melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de negócio. Além disso, em alguns casos, a TI é a plataforma para a exploração de novos mercados, viabilizando a operação de novos modelos de negócio nas organizações.
Nesse contexto, observa-se que o desafio atual da Governança de TI é enorme. Segundo o artigo de Thornton A. May (Computerworld/EUA), recentemente publicado pela revista CIO, a preocupação dos líderes de TI nos próximos anos não está relacionada apenas a manter o funcionamento dos serviços e integrar as diferentes arquiteturas de sistemas e dados para entregar informações ao negócio, mas também, à criação de novas oportunidades de negócio. Ainda, ressalta-se que existem outros movimentos em voga que estão transformando o ambiente de TI: a adoção das principais tendências tecnológicas, por exemplo.
Embora se reconheça a importância da realização de projetos voltados para a implementação dessas macrotendências, na prática, observa-se que sua priorização ainda não acontece conforme o esperado. A pesquisa realizada em 2013 pela Forrester Consulting, revelou que a priorização da adoção das novas tecnologias (cloud, mobile, big data, social media) e demais inovações na TI é, na maioria dos casos, dificultada pela falta de recursos e alinhamento corporativo. A pesquisa demonstra que 64% dos CIOs de empresas varejistas de presença mundial consideram a redução de custos como o principal foco da TI nos próximos dois anos, enquanto apenas 38% citam a inovação como prioridade para esse período.
Outro dado relevante, obtido através de entrevistas com 807 executivos de TI de diversos segmentos, reforça a redução de custos, novamente, como uma das principais prioridades para os próximos três anos. Observa-se, segundo publicação “McKinsey Global Survey results”, que a “redução de custos” aparece como uma das “top 5” prioridades dos respondentes para o ano de 2013 (31%), seguindo como tendência de anos anteriores.
Embora o atendimento da expectativa do negócio quanto à redução de custos de TI não seja mais novidade, muitos líderes encontram dificuldades para equilibrar seus orçamentos entre manter a infraestrutura funcionando, ser o parceiro estratégico do negócio e, além disso tudo, inovar. Contudo, sabe-se que “inovar” é um processo estruturado que requer investimentos em recursos (tempo, pessoas, tecnologia, conhecimento, etc.), então, cada vez mais, o desafio da TI tem se tornado um verdadeiro paradigma para aquelas organizações que ainda não possuem maturidade em seus processos de gestão.
Partindo dessa premissa, como a TI pode se preparar para reduzir custos e ao mesmo tempo, atender aos novos desafios propostos?
Muitos fatores influenciam essa resposta, por isso, uma das primeiras ações que podem ser tomadas é tentar entender, como a TI está organizada. Uma das principais soluções utilizadas pelas empresas para diagnosticar e aumentar a maturidade de gestão é a reorganização dos processos de TI à luz de frameworks de mercado (como o CobiT, por exemplo). Nesse post, o foco será as oportunidades de melhorias na estrutura de TI. A seguir, apresenta-se um roadmap com quatro mecanismos da Governança de TI relacionados à estrutura organizacional e as oportunidades (outputs e outcomes) geradas a partir de sua adoção.
| Mecanismo de governança de TI | Descrição | Oportunidades observadas |
| 1. Mapeamento dos processos críticos da TI | O mapeamento dos processos críticos da TI tem a finalidade de verificar se os principais objetivos de negócio estão sendo tratados com prioridade na TI. Por exemplo: se o core business da empresa é a venda de ingressos on-line, os processos críticos da TI devem levar em conta todos os serviços e rotinas que impactam diretamente o negócio. | Outputs:– Identificação da cadeia de valor da TI;- Alinhamento estratégico da TI e o negócio.
Outcomes: – Investimento nas atividades que geram valor para o negócio, que gera a oportunidade de descontinuar ou terceirizar serviços que não sejam relevantes. |
| 2. Definição de papéis e responsabilidades | Uma vez definidos os processos críticos da TI, deve-se definir os papéis que executarão os processos e as responsabilidades. É importante contextualizar que todo processo precisa, ao menos, possuir um responsável e um prestador de contas. Os papéis devem possuir as competências necessárias para a execução das atividades. O papel da governança de TI, ao fazer essas definições, é garantir que os processos sejam cumpridos pelos papéis corretos e responsabilizar os profissionais quanto a sua realização. | Outputs:– Matriz de responsabilidade;- Mapa de alocação de recursos;
– Nivelamento das competências. Outcomes: – Reestruturação organizacional, que gera oportunidades para redução de recursos e a realocação de papéis e responsabilidades dentro da estrutura. |
| 3. Criação de grupos profissionais voltados ao negócio. | Definidos os papéis e responsabilidades à luz dos principais processos e mapeadas as competências fundamentais da TI, observa-se que o terceiro passo é cada vez mais frequente nas organizações. A utilização de estruturas dentro da TI formadas por profissionais com profundo entendimento de áreas de negócios específicas para atender e priorizar as demandas do negócio tem sido observado como uma maneira da TI entender melhor o negócio e poder gerar mais valor a partir desta relação. | Outputs:– Proximidade entre a TI e a área de negócio;- Maior entendimento dos problemas e na proposição de soluções.
Outcomes: – Oportunidade para formar analistas de negócios capazes de especificar as demandas, debater regras de negócios e desenhar melhorias nos processos de negócio. Isto gera menor dependência de desenvolvimento interno ou desenvolvimento centralizado em áreas de conhecimento específicas. |
| 4. Definição da estrutura organizacional de TI | A estrutura organizacional da TI vai além da definição de um organograma. Ela deve acompanhar a dinâmica da área, mas depende de vários fatores. Para a definição da estrutura devem ser levados em consideração alguns fatores: cultura da organização, maturidade dos processos de gestão e a quantidade de profissionais na área. Uma vez definidas as oportunidades de realocação de papéis e responsabilidades, bem como, identificadas as principais competências para executar os processos críticos da TI, é necessário definir como estes recursos se relacionarão entre si. | Outcomes:– Sinergia entre as áreas da estrutura;- Delimitação da alçada de atuação dos profissionais;
– Agilidade para distribuir as demandas do negócio. |
Quadro 1: Quatro mecanismos da Governança de TI relacionados à estrutura organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para saber mais sobre as oportunidades geradas a partir da adoção de práticas da Governança de TI e como elas podem ser implantadas em sua organização, entre em contato conosco: contato@bridgeconsulting.com.br.
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