A pergunta tema desse post está constantemente presente em mesas de reunião ao redor do mundo corporativo. O tão sonhado cálculo do ROI (return on ivestment) para projetos de TI vem sendo pauta de executivos há anos e, pelo que parece, ainda não resolvemos o problema.
Como os líderes de Negócio e de TI, por sua vez, não podem aguardar parados até que essa questão seja solucionada, diferentes abordagens locais são criadas para amenizar a angústia de aprovação de investimentos sem uma análise precisa de retorno. Mas, por que de fato esse cálculo para TI é mais complexo do que em relação a outros investimentos? Vamos analisar:
1) Inicialmente vamos partir da premissa (validada periodicamente por pesquisas da Fundação Getúlio Vargas, do Gartner, entre outros) de que TI é cara. Como todo gestor, aquilo que custa em nossos bolsos merece uma atenção e um controle maior. É comum e é esperado que os líderes de negócio perguntem – para que eu preciso de algo tão caro?
2) Na hora em que essa pergunta é feita (em geral nas etapas de elaboração de orçamento), começa o frenesi corporativo por justificativas plausíveis que não sejam “massacradas pelo CFO”.
3) Em geral, para responder à pergunta sobre a necessidade de um projeto de TI (que envolve soluções de hardware, software, pessoas etc.), é comum que os gestores tentem modelar um fluxo de caixa comparando os custos da solução (não apenas o custo de desenvolvimento ou aquisição mas, idealmente, o Custo Total de Propriedade -TCO) com os benefícios gerados ao negócio.
4) Aí começa o grande problema – como modelar esses benefícios? E se eles forem intangíveis?
- Uma organização francesa que atua no Brasil tentou modelar o retorno do investimento para uma pequena solução de sorteio automático de brindes de fim de ano – resultado? O cálculo deu negativo. Porém, o projeto foi um sucesso, elogiado por muitos e trouxe uma sensação de vitória para o pequeno time do projeto. As pessoas comentavam sobre o sorteio, passavam a ter mais confiança no processo, “curtiam” as fotos das pessoas sorteadas, etc. Então porque o ROI é negativo? Provavelmente porque apenas fatores financeiros foram levados em conta e, de fato, quesitos como clima organizacional, motivação e moral de funcionários, credibilidade da marca e outros não foram considerados.
- Uma outra empresa cliente, nacional, nos disse uma vez que não fazia o cálculo de ROI para projetos de TI (conforme a diretoria financeira solicitava – fluxo de caixa descontado com estimativa de 5 anos) porque seria um “tiro no pé“. Eles achavam que essa não seria a melhor forma de convencer os sócios a aprovar o orçamento dada a falta de precisão nas estimativas de benefícios. A estratégia usada era baseada em análises do risco de “não fazer”.
5) Por fim, o consenso é que os investimentos de TI trazem benefícios que são mensuráveis e outros que não são (isso é um fato). Ainda, para piorar, parte dos benefícios são correlacionados a outras variáveis que não estão no controle apenas da TI, como é o caso de implantações mídias sociais corporativas, por exemplo. Podemos dizer que necessariamente ao implantar uma solução de midia social o desempenho da empresa irá melhorar (seja em lucratividade, em aumento de faturamento ou qualquer variável de análise)? Cremos que não.
Temos casos em que empresas implantam a mesma solução e têm resultados totalmente opostos – sucesso total e fracasso do projeto. Por que? Bom, os líderes de negócio estão pensando nisso até agora mas a resposta envolve aspectos da cultura organizacional, tais quais o não incentivo ao compartilhamento de ideias, a competição acirrada entre departamentos, metas e motivações pessoais, entre outros.
Mas então, não temos solução?
Um caminho que parece maduro a ser seguido vem sendo utilizado por empresas de todo o mundo. Esse caminho consiste em classificar primeiramente os projetos de TI em três categorias:
1. Necessários para a operação do negócio (ou, para os americanos, Run the business);
2. Projetos que irão melhorar a operação do negócio (Grow the business)
3. Projetos que farão a empresa a ter novos negócios – ou atingir novos mercados (Transform the business)
Para a categoria 1, que representa grande parte dos projetos de TI (50-70%, segundo o Gartner) não deveríamos nos preocupar com ROI tradicional mas com uma análise de price to performance, isto é, quanto a TI “cobra” para manter o desempenho acordado da operação de negócio? Cabe à TI selecionar projetos tipo 1 que reduzam esse preço. Neste caso, o cálculo é mais simples e é focado em reduções de custo para o negócio.
E pros tipos 2 e 3? Aqui uma modelagem mais estruturada precisa ser feita – fluxo de caixa com cálculo de custos versus benefícios tangíveis e intangíveis modelados em um período de tempo, comparados à uma taxa de referência.
Tem interesse no tema? Nos mande uma mensagem para apresentarmos mais ideias sobre o cálculo de ROI para TI!
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