Vamos começar com um fato: há no mercado menos pessoas com habilidades e competências adequadas para guiar as empresas na transformação digital de seus negócios do que cadeiras disponíveis. Esse não é um fenômeno apenas nacional, se estendendo a países de todos os continentes. A guerra por talentos digitais e, principalmente, posições executivas está mais acirrada do que nunca.
Trazemos a afirmação acima como um “fato” pelas inúmeras matérias publicadas por consultorias especializadas em recrutamento e seleção como, por exemplo, a Robert Half que publicou em janeiro deste ano mais um artigo¹ falando da escassez de talentos.
Segundo o guia salarial:
69% dos entrevistados acreditam que será mais desafiador encontrar profissionais qualificados em 2022 e as habilidades mais demandadas desses profissionais que vão trabalhar com gestão e liderança de tecnologia são visão de negócio, pensamento estratégico, liderança e capacidade de adaptação.
O principal desafio:
Para guiar organizações na sua jornada de transformação digital, torna-se fundamental que líderes tenham visão de tecnologia aplicada aos negócios e visão estratégica. No entanto, é nessa interseção que mora o problema.
Encontrar lideranças que consigam orientar tecnicamente em alto nível seus times, montar estratégias digitais e de tecnologia e, ao mesmo tempo, estar no board executivo e tratar de negócios é o grande desafio.
A dificuldade não está apenas em encontrar líderes digitais. Lideranças executivas em geral, no momento atual do mundo de transformação, estão tendo seus papéis reinventados. A consultoria McKinsey&Co. publicou um estudo² sobre o modelo mental e as práticas de excelência dos CEOs mundo afora. O estudo aponta uma importante estatística:
Apenas três em cada cinco CEOs recém-nomeados atendem às expectativas de desempenho nos primeiros 18 meses de trabalho.
Estamos falando que 40% dos CEOs que assumem a liderança de uma organização não conseguem atender às expectativas do conselho de administração nos primeiros 18 meses de trabalho. É um percentual expressivo, principalmente se pensarmos na quantidade de dinheiro, expectativa, tempo e gente envolvida no processo de transição executiva. Mudar alguma peça do xadrez do top management de uma empresa nunca é uma missão trivial.
Transição de líderes digitais: o que vemos na prática?
Como consultoria, temos acompanhado há mais de uma década movimentações de lideranças executivas de áreas de TI/Digital no mercado.
Estivemos presentes em grandes movimentos de M&A, nos quais duas grandes companhias globais se fundem e as operações de TI/Digital precisam ser reformuladas por meio de redesenhos organizacionais com escalada da TI/Digital, tornando-se pela primeira vez uma Diretoria Executiva e passando a buscar no mercado posições novas para tal. Além de movimentos naturais de entrada-saída de lideranças pela simples dinâmica do mercado.
Olhando de forma retrospectiva, chegamos a uma importante conclusão:
Uma parte importante do fracasso ou do sucesso de uma transição executiva em TI/Digital vai depender muito menos da pessoa selecionada e mais de como a organização irá preparar os alicerces fundamentais para proporcionar o bom desempenho.
Segundo o Gartner®, novos líderes com planejamento e execução de transição eficazes atingem seu potencial nove meses mais rápido do que aqueles com processos de transição médios, além de apresentarem um efeito cascata positivo no desempenho e no engajamento da equipe.
A questão central então é:
Como criar um planejamento de transição eficaz?
Essa responsabilidade deveria ser apenas da nova liderança que está assumindo? O restante da organização (RH, Diretoria Executiva, CEO etc.) tem papel importante a cumprir?
Somando todos os pontos:
Bridge & Co., 2022
Chegamos à conclusão que é vital para as organizações planejarem de forma estratégica a entrada de uma liderança executiva de TI/Digital, na hipótese de terem achado um bom profissional que cumpre os requisitos. Perder esse profissional para o mercado por falta de planejamento, ou não o deixar desempenhar bem, é um belo, grande, doloroso e custoso tiro no pé.
Pensando nesse desafio, lançamos um novo serviço de consultoria especializada em assessment de transição executiva de CIO’s e CDO’s no mercado. Já temos feito isso nos últimos anos e agora somamos todos os cases de sucesso com referências externas para disponibilizar o serviço de forma estruturada.
Deseja saber mais sobre o serviço? Agende um horário com um de nossos especialistas.
Carlos Eduardo Carvalho é sócio-diretor e líder de governança de TI e ITSM da Bridge & Co. É mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, auditor ISO 20.000, certificado ITIL Expert e CGEIT, entre outras. É professor de pós-graduação em Estratégia e Governança de TI em instituições como UFRJ, UFJF e FGV. Possui experiência em projetos de grande porte de transformação digital, desenho organizacional de áreas de TI e elaboração de processos orçamentários para Tecnologia da Informação.
