Publicado no cio.com.br
Para analisarmos esse movimento precisamos fazer algumas investigações.
O mercado de Tecnologia da Informação tem uma característica bastante peculiar. A cada curto espaço de tempo, um conjunto de novos jargões e tendências domina as conversas dos corredores corporativos.
Estamos falando hoje de Transformação Digital. Porém, se analisarmos, essa transformação já está ocorrendo há bastante tempo. Para ser mais exato, desde o advento da computação, momento no qual começamos a transformar os processos de backoffice, auxiliar a contabilidade, aumentar a eficiência do contas a pagar etc.
O que diferencia a transformação dos meados de 1980 para o que ocorre hoje é a velocidade com as quais tais transformações acontecem e o potencial de impacto que possuem para os negócios. O velho e conhecido paradoxo dos gestores de TI se intensifica a cada ano que passa. Como faço para manter a estabilidade, segurança e performance da organização e, ao mesmo tempo, ser um habilitador de inovação para minha empresa?
Um novo termo então é trazido para nós, representando a tentativa de formalizar a necessidade de ter duas velocidades e modelos de operação funcionando em conjunto nas áreas de TI. Trata-se da TI Bimodal.
Se pararmos novamente para refletir, mais um termo que não traz nenhuma novidade. Apenas enquadra o cenário de uma forma prática. Dirigentes de TI, CIOs, Executivos de Tecnologia ou qualquer sinônimo sempre tiveram a necessidade de operar suas áreas em duas velocidades. Se o foco for apenas manter a estabilidade e segurança, não será visto como um ativo estratégico pelo board da empresa. Se for um desbravador da inovação, provavelmente irá expor a empresa a riscos de conformidade, estabilidade e segurança.
Dito isso, fala-se muito hoje nos corredores dos eventos de CIOs sobre a ameaça da criação de um novo cargo executivo nas empresas: o CDO (Chief Digital Officer), cuja missão seria conduzir a jornada da empresa para o mundo dos negócios digitais. De fato, um conjunto de empresas mundo afora já possui o executivo digital em seu corpo de diretoria. O Gartner previu, em 2014, que até 2015 25% das grandes organizações globais teriam definido seus CDOs. Particularmente, acho que o Gartner errou um pouco para cima nesse número, apesar de o movimento realmente existir.
Em 2013, a Forbes já definia que o papel principal do CDO seria liderar a transformação digital da empresa, através de atribuições de marketing digital, definição de modelos de previsão de demanda, centralização do relacionamento com clientes e parceiros, mobilidade etc. Percebe-se claramente uma zona de sombra entre as atribuições do CIO e do CDO. Esse movimento é fruto de um sentimento que, hoje, a tradicional TI não está dando conta da evolução em larga escala e a conexão cada vez maior entre Marketing e Tecnologia da Informação.
Para analisarmos esse movimento precisamos fazer algumas investigações:
1. No passado, qual era a posição organizacional que o departamento de TI ocupava?
2. Qual o histórico de sucesso da gestão de TI nesta organização?
3. Qual a maturidade dos processos de backoffice e o nível de satisfação dos usuários internos?
4. Existia alguma trava organizacional ou política que não possibilitava a TI ser vista como ativo estratégico para a empresa?
A investigação dessas perguntas deixará bem mais claro para nós o porquê do surgimento do cargo de CDO em algumas empresas.
Pense como acionista ou como o CEO. Se na sua empresa a internet não é estável, o servidor de e-mail dá problema mensalmente, os projetos básicos de TI nunca são entregues com grau de satisfação adequado, você daria a responsabilidade de mudar o modelo de negócios da empresa para o chefe da TI? Obviamente não.
Por outro lado, vejo que alguns CIOs no mercado estão bem confortáveis com suas posições e não têm nenhum medo que surja o CDO em seu board. O motivo disso é simples. Eles deram conta de estabilizar o “modo 1” da TI, mantêm níveis de serviço adequados para seus clientes internos e externos, possuem processos ágeis para entender e atender o negócio e posicionam-se como líderes de negócio.
Quando o CEO pensa e planeja o futuro da empresa, com certeza, a digitalização passa por seus mapas estratégicos. No momento em que ele e o conselho forem definir “quem será o líder dessa transformação”, se você for um CIO/Gestor de TI que está fazendo bem o seu papel, não se preocupe: ninguém quer criar mais um cargo no board à toa, isso custa muito dinheiro.
Carlos Eduardo Costa de Carvalho é mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, sócio e fundador da Bridge Consulting. Acumula diversas experiências de transformação digital e melhoria de processos para áreas de TI em empresas públicas e privadas. Professor de MBA em Estratégia e Governança de Tecnologia da Informação, certificado ITIL Expert, CGEIT e ISO 20.000 Auditor.
