O conceito da orientação por processos é baseado no trabalho de diversos autores como Porter (1985), Davenport and Short (1990) e Hammer (1993) e suas vantagens são conhecidas há décadas. Porém, segundo o Tech CEO Council Report, 480 bilhões de dólares são desperdiçados anualmente pelas empresas “Fortune 500” por causa de processos ineficientes. Este valor, segundo o McKinsey Government Reform Report, chega a 1,3 trilhão de dólares no setor público norte-americano.

Em uma pesquisa, realizada pela ABPMP Brasil, com mais de 70 participantes, apenas 3 afirmaram trabalhar numa organização que possui alta maturidade na gestão por processos, ou seja, com foco no cliente e constante melhoria e inovação dos processos. Além disso, também foram levantados os principais problemas relacionados à gestão por processos nas organizações.

Na prática, existem diversas dificuldades para implementar a visão processual e desfrutar de todos os benefícios previstos. Neste texto, abordaremos os principais desafios que impedem que nossos clientes avancem com a gestão por processos. Os problemas mencionados na pesquisa acima são parte desses grandes desafios.

Superar o pensamento funcional

Normalmente, as organizações são representadas por organogramas, balanços, catálogos de produtos, listas de clientes e declarações de missão e valores. Entretanto, estas representações não deixam claro qual o verdadeiro trabalho da empresa e o que seus colaboradores fazem no dia-a-dia. Estas representações são produtos da visão funcional, ou seja, representam o entendimento de cada área sobre a organização. Já a visão por processos permite o entendimento do sequenciamento de atividades que resulta na entrega de um produto ou serviço para o cliente.

Por ser um tipo de gerenciamento que visa tratar os processos de ponta a ponta, a gestão por processos tem a capacidade de alinhar a organização com as necessidades dos clientes. Isto promove o negócio com eficácia e eficiência enquanto se esforça para obter inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia.

Fazer com que todos, dentro da organização, pensem sobre o fluxo de valor desde sua origem até onde fornece valor para o cliente final continua sendo um dos maiores desafios para a implementação da gestão por processos. Conseguir que as organizações superem o pensamento funcional a partir de uma mentalidade horizontal, de processos, torna-se o primeiro passo para mudar a estrutura da organização para uma empresa verdadeiramente orientada por processos.

Governança

A dificuldade de definir as estruturas organizacionais está no fato de que as simples não darão conta da complexidade do ambiente de atuação das organizações e de que as estruturas complexas não funcionam por dificuldades operacionais e de entendimento. Na gestão por processos, o foco no resultado final do fluxo das atividades implica um desempenho global mais eficiente do que na gestão por funções, porém há maior complexidade gerencial.

Sabendo que um processo rompe barreiras funcionais, como determinar quem é o responsável pelo processo como um todo ou por partes do mesmo? Para tanto, é preciso definir os papéis e responsabilidades de cada participante do processo. Entre as estruturas puramente funcionais e as puramente processuais, existem diversos tipos de estruturas matriciais que estabelecem regras para resolver o conflito entre os gestores das áreas e os gestores dos processos.

Nos últimos meses, o time da Bridge Consulting vem enfrentando este desafio em uma grande companhia de bebidas, na qual o processo mais relevante para as definições estratégicas da empresa exige uma ruptura das barreiras entre as áreas funcionais. Buscando melhorar a efetividade operacional, a equipe de consultores aplicou uma metodologia que mapeia quais são as decisões críticas existentes no processo e quem são os responsáveis por cada papel na tomada de decisão. Além disso, a equipe também está desenvolvendo acordos, baseados em compromissos, entre as áreas participantes. Essa abordagem prioriza a visão por processos e busca garantir uma melhor governança do processo.

Falta de patrocínio para a implementação da visão por processos

O nível de maturidade dos processos, e da gestão por eles, influencia a implantação da visão por processos. Existem frameworks para diferentes níveis de maturidade que servem para que as organizações possam planejar sua evolução. Entretanto, tais modelos não devem ser utilizados como argumentos para que iniciativas de BPM corporativas sejam esforços heroicos de poucas pessoas, com pouca influência organizacional e sem a estruturação necessária.

Receber o buy-in de executivos sêniores (e executivos de TI, em alguns casos), geralmente é um dos primeiros desafios que defensores da gestão por processos encontram. Sem um forte patrocínio das principais partes interessadas, qualquer iniciativa de BPM em grande escala está fadada ao fracasso. A implementação de um modelo orientado por processos deve ter o apoio da alta gerência porque este modelo deve estar atrelado com a estratégia da organização.

Gestão da mudança

John Kotter e Leonard Schlesinger afirmam que os motivos mais comuns da resistência à mudança são:

  • O desejo de não perder algo de valor
  • Uma noção equivocada sobre a mudança e suas implicações
  • A crença de que a mudança não faz sentido para a organização
  • Baixa tolerância a mudanças

Um plano de comunicação bem executado minimiza e pode até eliminar a resistência à implementação da gestão por processos com as causas supracitadas. Um plano de comunicação abrangente deve começar a partir do topo da organização, mas não deve parar por aí. Em vez disso, deve se desdobrar para tratar os indivíduos que têm grandes preocupações sobre como a gestão por processos irá impactar o seu trabalho.
Os desafios citados são apenas os mais comuns experimentados pelas empresas ou ONGs ao tentarem avançar em direção à visão por processos. O Gartner Group® propõe que sejam desenvolvidas as seguintes competências para implementar a visão por processos.

Por fim, diante de um cenário de crise, eliminar desperdícios é essencial. A visão por processos busca otimizar o sequenciamento das atividades de acordo com a ideia de valor percebido pelo cliente. Apesar de complicada e muitas vezes radical, esta mudança de pensamento dentro das organizações tem diversos benefícios explícitos na literatura e a tendência é que as mesmas superem estes desafios com o auxílio da tecnologia e de uma nova forma de pensar – um pensamento voltado para o todo e não somente para as funções executadas, o pensamento sistêmico.

 

Veja também:

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