seis-decisoes-que-sua-equipe-de-ti-nao-deve-tomar
Recentemente um artigo publicado pela revista Harvard Business Review abordou um importante assunto. Com o crescimento da importância da TI nas empresas, e com a escalada do líder de TI no organograma (mirando o alto comando executivo da empresa: C-level), algumas decisões de caráter estratégico parecem ficar “sem dono” em um primeiro momento.

Acompanhamos recentemente empresas que estão na fase de transformar sua TI de uma área de suporte técnico-operacional para um parceiro estratégico do negócio, focada em criação de valor e demonstração de resultados. Como essa mudança é complexa, organizacional e tecnicamente falando, a determinação das “novas atribuições” que caberão à TI é uma das principais dificuldades dos líderes corporativos hoje.

A Governança de TI, por muito tempo, vem sendo apontada como um dos principais caminhos para que as empresas consigam de fato obter o desejado valor a partir dos investimentos de TI. Todavia, quando saímos do discurso para a prática, nem sempre os mecanismos (comitês, SLA, políticas, etc.) são de fácil implantação e gestão.

Fizemos uma leitura das sugestões do Prof. Peter Weill, uma das principais referências em Governança de TI no mundo hoje, professor do Instituto de Pesquisa em Sistemas de Informação do MIT e comentamos com base em nossa experiência:

Decisões que não devem ficar sob a responsabilidade da equipe de TI (Peter Weill, HBR, 2012):

1) Quanto gastar em TI? A definição do orçamento para a área de TI deve ser parte de uma discussão do conselho de diretores da empresa, baseada na Arquitetura Empresarial e no tipo de vantagem competitiva e estratégia de operações que se planeja para o negócio. Não deve caber à área de TI apenas determinar quanto precisa de orçamento, pois se corre o risco de ser uma visão de dentro para fora do negócio, e não de fora para dentro (Estratégia de Negócio – Desdobramento Tecnológico)

2) A quais processos de negócio aplicar o orçamento de TI? A definição dos processos críticos de negócio (ou das Funções de Negócio Vitais, termo trazido pelo ITIL) deve ser feita com base na análise da Cadeia de Valor de cada organização. Não cabe ao gestor de TI ter a visão de qual processo de negócio é mais crítico e (por consequência), receberá maior orçamento. Essa é outra decisão que, em nossa opinião, deve ser feita de fora para dentro. (Negócio – TI)

2.1) Por que não terceirizar? É esperado que o Gestor de TI tenha opiniões sobre o assunto “terceirização de TI” que defendam sua estrutura de poder, seu orçamento e suas ambições profissionais/pessoais. Percebemos choques constantes de interesse entre a alta gestão e a gestão de TI quando o assunto é a terceirização de funções de TI. No nosso ponto de vista, essa decisão parte de uma análise custo x benefício x riscos com visão de negócio, e também deve ser tomada de fora para dentro.

3) Que funções de TI compartilhar entre toda a empresa? Um dos últimos clientes da Bridge Consulting apresentou o argumento que “tinha dividido a TI em duas TIs porque não conseguiam atender ao mesmo tempo, com qualidade, demandas advindas do processo de produção e demandas administrativas padrão”. Quando pensamos nesse cenário, de imediato preocupações com redundância não justificável, retrabalho e ineficiência em custo vêm à tona. Cabe ao negócio analisar as reais demandas por serviços de TI da empresa (principalmente as formadas por diferentes unidades de negócio) e decidir por compartilhar/centralizar as funções que sejam “commodities”. Cada vez mais o conceito de CSC (Centro de Serviços Compartilhados) vem sendo aplicado para o projeto organizacional da TI e, com toda certeza, essa é uma decisão que precisa ser tomada na alta gestão da empresa.

4) Quão bons devem ser os serviços de TI? SLA com alta disponibilidade, redundância, resiliência, tempos curtos de atendimento a falhas custam dinheiro, e muito.  Por exemplo, a GTECH (empresa que opera um conjunto significativo de loterias ao redor do mundo) não pode deixar seu sistema cair, já que certos governos americanos estipulam penalidades de até US$ 10 mil por minuto em caso de indisponibilidade do sistema. Agora, a sua empresa precisa? Talvez não. Lembre-se que os SLA mais robustos devem se aplicar apenas aos processos de negócio críticos. Essa decisão precisa de uma assinatura do CEO (ou do conselho) da empresa.

5) Quais riscos à segurança e à privacidade são aceitos?  Determinar o apetite da organização ao risco é uma atribuição que advém do comitê estratégico da empresa. Essa decisão é influenciada pela visão e pela missão do negócio, pela agressividade comercial, pela incidência de normas e leis para a operação do negócio, entre outras variáveis de peso. Por isso, não deixe a atribuição de construir a Política de Segurança da Informação apenas sob a responsabilidade dos técnicos de TI!

6) Quem culpar caso uma iniciativa de TI fracasse? Para resolver o “empurra-empurra” de culpas e responsabilidades por falhas em grandes projetos de TI (implantação de ERP ou CRM, por exemplo), sugere-se que altos executivos da empresa assumam a responsabilidade das principais iniciativas de TI da organização e que esses projetos passem a fazer parte de suas metas. Com isso, caberá aos líderes de negócio se envolverem constantemente, identificando restrições, atuando periodicamente para mensurar os caminhos críticos e coletar evidências de que os ganhos serão entregues. Definir papéis de negócio para serem os “Accountables” dos grandes projetos de TI é um bom caminho!