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Em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, as organizações buscam constantemente reorganizar suas estruturas para que possam, dessa forma, ser mais ágeis e garantir seu espaço. Para que uma organização consiga atuar de forma ágil e estruturada, o tema “Gerenciamento de Projetos” se tornou um ponto de grande importância. Definir corretamente escopos, prazos e qualidade esperada tornou-se rotina de inúmeros profissionais.

Com o objetivo de criar uma estrutura sólida e padronizada para o gerenciamento de projetos organizacionais, empresas buscam boas práticas para definir um método comum de trabalho, possuir um processo gerenciável de ponta a ponta e possuir informações relevantes à tomada de decisão. Para atingir esses objetivos, inúmeras ações são tomadas: definição metodologias de gerenciamento de projetos, criação de escritório de processos, implantação de ferramentas de gestão, coach e capacitação gerencial, entre outras.

No entanto, pouco se fala sobre o fator humano presente na gestão de projetos. Para que as metodologias funcionem, para que as ferramentas sejam alimentadas e dados estatísticos se transformem em estratégias, são necessárias não só pessoas com capacidades e habilidades específicas, mas um forte senso de coordenação e compromisso mútuo, típicos de um time de alto desempenho.

As boas práticas de mercado minimizam os riscos e impactos de falhas de projetos, porém, ainda percebemos o fator “pessoas” como a grande variável crítica nessa história. Abaixo é apresentado um gráfico retirado de uma pesquisa realizada pelo PMI (Project Management Institute), que aponta as principais falhas em projetos . Não é de se espantar que logo em primeiro lugar apareça um aspecto soft, não relacionado a tecnologias, processos e métodos, porém fortemente ligado às pessoas – comunicação.

A nossa tese, respaldada por profissionais de renome na academia e no mercado, é a de que acima de qualquer investimento em plataformas automatizadas de gestão de projetos, as empresas deveriam se preocupar em formar times de projeto de alto desempenho.  Aqui neste post vamos explorar um pouco a diferença entre um tradicional “grupo de trabalho” e um time de alto desempenho.

De acordo com Jon Katzenbach e Douglas Smith, em um artigo chamado “The Discipline of Teams”, “a performance de um grupo de trabalho é a função do que seus membros realizam como indivíduos” enquanto para um time “a performance inclui tanto resultados individuais como produtos de trabalho colaborativo”. Dessa forma, é importante que, para atingimento de melhores resultados e minimização das falhas humanas, a prática de desenvolvimento de times seja realidade em nossas empresas:

Segundo os autores, um time de alto desempenho deve ser composto por três pilares:

  • Tamanho limitado: um time é composto por aproximadamente 2 a 25 pessoas. Um grupo grande de pessoas apresenta grandes dificuldades de interagirem de maneira construtiva, além de enfrentarem problemas logísticos, como localizar espaços físicos e horários para realização de reuniões.
  • Combinação de habilidades: Além do tamanho mais adequado, um time precisa ter a combinação correta de habilidades em seus membros. O artigo cita três categorias que sempre devem ser preenchidas – experts funcionais e técnicos; responsáveis pela tomada de decisão e responsáveis pelos conhecimentos de relacionamento interpessoal.
  • Objetivos únicos: além do dimensionamento ótimo e da escolha correta de profissionais a comporem o time, é importante que todos estejam alinhados a objetivos comuns. Dessa forma, todos os membros do time são responsabilizados pelo atingimento do seu resultado.

Portanto, é possível observar que a aplicação do conceito de time, envolvendo objetivos únicos, compartilhamento da responsabilização, definição de produtos de trabalhos colaborativos, pode trazer ganhos para o gerenciamento de projetos através do aumento de produtividade, redução de falhas relacionadas à comunicação, entendimento do escopo e atribuição de papéis e responsabilidades. Dessa forma, a implantação do conceito de times de projetos deve ser vista de forma complementar à estruturação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, ou até mesmo, serem implantadas de forma conjunta.

Leonardo Martins é Engenheiro de Computação e Informática pela UFRJ, com MBA em Gerenciamento de Projetos pelo IBMEC. É sócio da Bridge Consulting, responsável pela gestão técnica e comercial de grandes projetos na área de Governança de TI e Gestão de Processos de Negócio da empresa. Possui vasta experiência com os principais frameworks de TI: ITIL® V3 2011 e Cobit® 4.1 e 5 e diversos artigos publicados.