No contexto dinâmico e instável que temos vivenciado, planejamentos de longo prazo desencorajam mudanças e limitam a capacidade de resposta e adaptação sob rápida necessidade. Nesse cenário, uma visão ágil do portfólio de projetos pode ser uma alternativa para que as organizações mantenham o alinhamento estratégico organizacional diante das demandas do mercado.
De fato, métodos tradicionais trazem visibilidade e controle e são populares principalmente na camada de gestão estratégica da organização. Porém, em função das rápidas atualizações tecnológicas e do mercado, aproximadamente 71% das organizações têm utilizado abordagens ágeis em seus projetos, mesmo que de forma incipiente, segundo pesquisa do Project Management Institute (PMI).
Visão ágil do portfólio de projetos: o que muda na prática?
Ter uma visão ágil do portfólio de projetos traz para o dia a dia de gestão conceitos de planejamento e alinhamento estratégico contínuos, gestão de recursos contínua e liberações iterativas. Na prática, consolida-se como uma forma de alinhar constantemente a estratégia da organização com as iniciativas em andamento, distribuindo incrementos de investimento que podem ser executados, comprovados e apresentados aos clientes em um ritmo constante.
Esses incrementos de investimento, com base na metodologia Scrum, são direcionados aos times e aos projetos através dos grupamentos de histórias (no inglês, stories) e funcionalidades (no inglês, features). Os grupamentos são chamados de épicos (no inglês, epics) e devem estar associados ao nível estratégico da gestão organizacional.
Dessa forma, uma visão ágil do portfólio permite que a organização entenda como os épicos ajudam a empresa a alcançar seus objetivos através de análises de retorno sobre o investimento, características dos clientes, posicionamento de mercado e estratégias competitivas.
Como os épicos são desdobrados para manter os projetos alinhados à estratégia:
O portfólio de projetos de uma organização é derivado da visão de futuro da empresa e reflete o direcionamento estratégico. Dessa forma, os épicos devem ser estruturados para viabilizar a estratégia traçada com o entendimento das prioridades e direcionamento dos recursos disponíveis.
Em seguida, são desdobrados em funcionalidades que são distribuídas para as equipes dos programas. Essas equipes conduzirão as funcionalidades ao longo do ciclo de liberação do produto (no inglês, releases), desdobrando-as em histórias de usuário conforme ilustração abaixo. As histórias alimentam o processo tradicional do Scrum e são entregues através das sprints.
Fonte: adaptado do PMI.
As histórias de usuário podem mudar dentro do contexto de uma funcionalidade e as funcionalidades podem mudar dentro do contexto de um épico, permitindo que a organização avalie e se adapte ao mesmo tempo em que otimiza seus objetivos de alto nível tanto em um direcionamento top-down quanto em uma avaliação bottom-up.
Na visão ágil do portfólio, considerando o fluxo estratégia > épico > funcionalidade > história de usuário, cada funcionalidade representa um entregável tangível, seja uma evolução de um produto ou estabelecimento de um novo mínimo produto viável (no inglês, MVP – Minimum Viable Product). Dessa forma, a camada de gestão compreende e administra os produtos com escopos abertos a mudanças e com impactos mínimos nas metas de negócios em alto nível.
Além disso, esse desdobramento reflete em um backlog de produto constantemente priorizado e em sintonia com os backlogs dos demais times ou serviços. Vale destacar que nos ciclos ágeis de gestão cada equipe é uma entidade independente e responsável por entregar seu incremento de valor, retroalimentando a rede.
Exemplo de abordagem para gestão ágil do portfólio: Scrum & Kanban
Uma abordagem para conduzir a gestão ágil do portfólio, apresentada pelo PMI, é a combinação dos métodos Scrum e Kanban em três níveis de gestão: o modelo Kanban gerencia o fluxo de recursos em duas camadas superiores (de mais alto nível gerencial), enquanto a execução é tratada na primeira camada com o Scrum.
Fonte: adaptado do PMI.
Nessa abordagem, os épicos são dispostos no mais alto nível e acompanham todo o fluxo de definição estratégica. Conforme as informações são deslocadas para o nível intermediário, os recursos são distribuídos através de pequenos investimentos, gerenciando a capacidade em relação à demanda e removendo os principais gargalos.
As funcionalidades se estabelecem na segunda camada com a equipe de programa avaliando as atribuições para os times de projeto, o que resulta nas histórias de usuário e na gestão de possíveis atrasos de cada time que trabalha no programa.
E, do ponto de vista de execução, o primeiro nível refere-se apenas à aplicação da metodologia Scrum. Na prática, o fluxo de valor se torna mais visível e gerenciado pela organização.
Conclusão
Reforçamos que o gerenciamento de portfólio que envolve projetos ágeis exige uma mentalidade ágil. É necessário alinhamento constante e rápido entre as necessidades da organização e as prioridades do backlog a cada sprint.
Uma visão ágil de portfólio estruturada em três níveis, conforme a abordagem apresentada, viabiliza um melhor fluxo das mudanças de estratégia, dissolvendo a gestão de mudança em todas as atividades.
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Pedro Henrique Nunes é Sócio e Líder de Gerenciamento de Projetos e Portfólios na Bridge & Co. É Engenheiro de Computação e Informação formado pela UFRJ. Possui certificações ITIL®, Scrum, entre outras. Atualmente é responsável por gerenciar contas de médio e grande porte em organizações públicas e privadas, com foco na estruturação de iniciativas que preparam as organizações para as necessidades da Transformação Digital, Governança de Tecnologia, Gerenciamento de Projetos/Portfólio e Automação de processos via RPA.
